La pandemia y sus exigencias de aislamiento social han afectado el movimiento comercial y generado a las empresas grandes desafíos. El área de compras se puede convertir en una aliada en la reducción de costos a corto, mediano y largo plazo.
Frente a la reducción en los precios imperante en la actualidad, resulta clave administrar mejor los costos. A las tensiones comerciales existentes y la tendencia natural a la baja de los productos tecnológicos se sumó la pandemia, complicando el panorama. El alivio a esta problemática puede pasar por un área muchas veces no suficientemente valorada: el departamento de compras o adquisiciones.
En muchas organizaciones el área de adquisiciones no ha dedicado suficiente tiempo y recursos para perseguir de manera efectiva las mejoras operativas y las prioridades estratégicas. Se suelen quedar centradas en actividades a corto plazo, como las «oleadas de categorías», descuidando las iniciativas estratégicas a más largo plazo, como el desarrollo de capacidades, la digitalización y las pruebas de estrés de la base de suministro, que promueven la resiliencia.
En una investigación publicada por mckinsey.com(*) los autores concluyeron que el 99% del tiempo dedicado a invertir en el desarrollo de capacidades permite mejorar los resultados obtenidos en las compras y optimizar el desempeño de las ganancias.
Adoptar un enfoque holístico que equilibre las actividades a corto plazo para impulsar las pérdidas y ganancias con iniciativas a más largo plazo es una de las claves del éxito. Aplicar soluciones digitales y generar incentivos al personal puede producir un rápido y sostenido ahorro en todas las categorías.
Los investigadores Nancy Busellato, Riccardo Drentin y Sunil Kishor señalaron en su informe que lograr la combinación correcta entre el corto y el largo plazo no es solo una cuestión de tomar acciones, sino de dar un paso atrás y adoptar una perspectiva diferente sobre cómo las adquisiciones se relacionan con el negocio.
El primer cambio recomendado es reexaminar el alcance de las metas en la función de adquisiciones. El enfoque tradicional, en el que una empresa evalúa solo unas pocas categorías a la vez, da como resultado mejoras lentas e incrementales en relación con la oportunidad a gran escala. Para acelerar el impacto, las adquisiciones pueden adoptar un enfoque a gran escala para generar ahorros en todas las categorías en un período de tiempo más corto, explicaron.
Un enfoque a gran escala ayuda a las empresas a ahorrar. Según la investigación, las recompensas financieras son sustanciales porque permiten aumenta los ahorros anuales en más del 1%. Una empresa con US$10 mil millones en gastos anuales, por ejemplo, tendrá ahorros por US$100 millones.
En la negociación con proveedores se puede tener una forma eficaz de identificar el alcance total de las oportunidades de ahorro, señalaron los investigadores. Ya sea de forma presencial o remota, se aumenta la competitividad de costos a través de la preparación, la presión del grupo, la presencia de altos ejecutivos y la intensa ejecución de negociaciones con los grandes proveedores. Una empresa de alta tecnología, citan como ejemplo, realizó varias rondas de negociación sobre un evento de 1,5 días, lo cual generó ofertas con ahorros de más del 3%.
Para los pequeños proveedores recomiendan armonizar las condiciones del contrato basados en un objetivo de reducción de ahorros de entre 2% y 5%. Optimizar el efectivo o fijar pagos uniformes, también permiten ahorros a largo plazo.
Lo digital al servicio de la toma de decisiones
En varias oportunidades, el implementar soluciones digitales no ha generado altos impactos de ahorro porque ha faltado un diseño adecuado. Para lograrlo, según los investigadores, se debe lograr que la solución ayude a los compradores a identificar y priorizar las oportunidades en todas las categorías, acelere la toma de decisiones y les permite concentrarse en actividades de valor agregado.
El análisis de data debe estar acompañado de una adecuada visualización de los indicadores para facilitar la toma de decisiones. En los tableros señalaron que se debe incluir cómo ha evolucionado el gasto en el tiempo con cada proveedor, la brecha entre el gasto real y teórico basado en los precios de los costos y el impacto del abastecimiento único en el gasto total.
Por ejemplo, existe una empresa de tecnología global con más de US$5.000 millones en gasto directo utiliza análisis y paneles de control para optimizar el gasto en componentes. La compañía había tenido problemas para optimizar el gasto pues necesitaba de un esfuerzo manual significativo para realizar los análisis en diferentes plataformas, propietarios y unidades comerciales. Usando una solución digital, la compañía ahora ha automatizado los análisis de costos para sus decenas de miles de componentes y puede lograr mejores ahorros.
Otra empresa, una multinacional de atención médica, aplicó análisis y digitalización con una nueva solución digital que le permite alcanzar el mejor rendimiento de su clase y mantener el impacto en el futuro. La empresa implementó la transformación digital a través de una plataforma de datos de adquisiciones que sirve como una única fuente de verdad, junto con una serie de casos de uso ampliados mediante un enfoque ágil y una «cabina de mando del comprador» intuitiva que ofrece recomendaciones prácticas y análisis prescriptivos, informan los investigadores. Los resultados fueron reducir a la mitad los tiempos dedicados a las acciones de valor agregado y acelerar el abastecimiento en un 30%
Sin embargo, no basta con la tecnología. Los investigadores recordaron que el beneficio de la transformación digital se logra cuando se capacita a las personas para que utilicen esas soluciones de forma óptima. Un viaje de aprendizaje efectivo, señalaron, comienza evaluando el talento del equipo e identificando las brechas de capacidad. A lo largo del viaje, la organización rastrea su progreso y compara las capacidades que está construyendo con las de otros actores de la industria.
Estos pasos pueden ser difíciles de controlar en una crisis, pero son importantes de atender. Una empresa de telecomunicaciones, por ejemplo, enfrentó recientemente al desafío de desarrollar las capacidades de su equipo de compras para hacer negociaciones en un entorno virtual. La empresa evaluó las habilidades del personal y encontró que, como no estaban acostumbrados a trabajar en ese entorno, no encendían la cámara de su PC y se perdían de manejar las expresiones faciales y el lenguaje corporal durante la negociación. Entonces montaron un programa de capacitación incluyendo habilidades y tácticas avanzadas de negociación en entornos remotos.
Abordar los problemas estructurales
Para sentar las bases de los ahorros a largo plazo los investigadores recomiendan resolver problemas estructurales en las adquisiciones, como los plazos de entrega, las condiciones de pago y las reclamaciones. Estos suelen no abordarse porque las empresas carecen del conocimiento especializado y los recursos necesarios para ello.
Una empresa optimizó los plazos de entrega para mejorar la flexibilidad de sus operaciones y el valor de su inventario, así como para mejorar la capacidad de la empresa para atender pedidos inesperados. Recientemente, había visto aumentar los tiempos de entrega de componentes esenciales por escasez y otros efectos de la pandemia de la COVID-19.
Como primer paso, priorizó los componentes críticos con respecto al tiempo de entrega en función del volumen y la importancia estratégica. También dio prioridad a los productos básicos con grandes volúmenes de componentes que tienen largos plazos de entrega. Luego se comprometió con los proveedores para renegociar los plazos de entrega de los componentes priorizados en función de la dinámica del mercado. Además, identificó y alineó las discrepancias en los plazos de entrega entre los sistemas para aumentar la transparencia y mejorar el monitoreo del desempeño del tiempo de entrega. En dos meses se logró reducir los tiempos de entrega en un 35% en todas las categorías priorizadas.
Las empresas, según los investigadores, pueden aliviar la presión sobre el efectivo armonizando las condiciones de pago de todos los proveedores. Una revisión rápida e integrada de las condiciones de pago actuales puede tener un impacto sustancial en el flujo de caja. Optimizar los días pendientes por pagar puede aumentar el flujo de caja en un 25%. Y al desarrollar las capacidades y habilidades relacionadas de la organización, logran el monitoreo continuo y la mejora de los términos de pago a lo largo del tiempo.
Algunos problemas estructurales tienen implicaciones estratégicas importantes, como la dependencia de un único proveedor que ocasiona interrupciones comerciales de peso. La pandemia ha aumentado la urgencia de romper estas dependencias. Introducir proveedores alternativos y poderlos calificar rápido genera oportunidades de ahorro y evita interrumpir las operaciones comerciales.
En la crisis actual, las empresas pueden repensar y remodelar la función de sus adquisiciones, recalcaron los investigadores. El primer paso para crear adquisiciones de próxima generación es identificar las necesidades comerciales de mayor prioridad, así como las herramientas digitales que respaldarán los esfuerzos para abordarlas. Ahora es el momento de que cada organización defina esas prioridades y comience a aprovechar las herramientas digitales relacionadas. Las empresas que hagan esto de manera eficaz estarán bien posicionadas para garantizar la captura de valor y acelerar su recuperación de estos tiempos difíciles.
(*) Fuente: Ahora es el momento de que las adquisiciones lideren la captura de valor. Publicado el 25 de febrero del 2021 en mckinsey.com. Los investigadores a cargo de este artículo son Nancy Busellato, Riccardo Drentin y Sunil Kishore.
