Exalmar ya había iniciado el viaje hacia la digitalización de la logística varios años antes, por eso no fue necesario reinventar ningún proceso durante el aislamiento social decretado para contener la pandemia. Los retos mayores estuvieron en los protocolos por aplicar en el mundo físico.
Pedro Arce Valdivia, Jefe de Logística de Exalmar, vivió un primer semestre completamente atípico. Como la empresa estuvo autorizada para operar desde que arrancó el Estado de Emergencia, adecuarse a los protocolos de seguridad en los barcos y fábricas fue el primer gran reto de muchos. A su favor tuvo que se encontraban preparados en términos tecnológicos. Las inversiones en digitalizar los procesos, realizadas varios años atrás, les permitieron manejar las operaciones a distancia sin contratiempos y cumplir con la cuota de pesca prevista.
La pandemia encontró a muchas empresas desprevenidas, sin digitalizarse. ¿El mundo pesquero estaba preparado? ¿Ya se habían digitalizado?
Me quedé sorprendido de ver como muchos sectores no podían operar. Nosotros sí pudimos. Pero mejor revisemos la historia del sector pesquero. En los setenta solo existía Pesca-Perú. Belaunde empezó el proceso de privatizarlo. Pero al privatizar, surgieron muchas empresas medianas. Entonces el sector se fue consolidando hasta que surgió en el 2013 el sistema de cuotas. Eso cambio el sistema pesquero peruano. Quedaron siete grandes y cinco o seis medianas. La ventaja de esa consolidación es que permitió profesionalizar la pesca. Cuando estaba atomizado, era imposible que las empresas pequeñitas tuvieran el capital suficiente para profesionalizar el sector e invertir en tecnología. Eso si lo han venido haciendo las empresas grandes.
¿Ustedes ya tenían su logística digitalizada?
Sí. Estamos entre las primeras empresas pesqueras que compraron un ERP en el 2007. Eso nos ayudó una barbaridad para poder tener todas las operaciones administrativas financieras contables en línea. Cada uno siguió trabajando desde casa. Hasta ahorita todo el equipo de logística, finanzas y contabilidad siguen trabajando desde casa. Nunca paramos.
“En dos años hemos reducido en 30% el tiempo destinado a los procesos de compra gracias a una estrategia de automatización”
¿Y ya habían migrado sus sistemas de gestión a la nube?
Sí, tenemos la versión en la nube al que entramos por una VPN. No tenemos problemas en hacer todo el proceso de compra. Y accedemos desde los celulares o laptops.
¿No hubo que hacer entonces inversiones especiales en infraestructura? ¿Necesitaron repotenciar las redes? ¿Contratar nuevos sistemas?
No, nada. Todos tenían sus laptops y no nos costó realmente acceder desde casa al sistema. Ya lo hacíamos al viajar a las fábricas [siete en todo el país]. Y los proveedores ya estaban acostumbrados a comprar en línea. No necesitamos digitalizarnos. Lo que costó mucho fue la operatividad física. Primero fue hacer los protocolos para que pudiera operar nuestra gente en las fábricas. Luego comprar todo lo que se necesitaba para cumplir el protocolo. Recordemos que en marzo no había mascarillas, hubo que importar todo desde China. Fuimos de los primeros en autorizar para operar. Nosotros y nuestros proveedores de mantenimiento.
Están las fábricas, los barcos, los proveedores, ¿Cómo fue adaptarlos a todos?
Nos costó mucho. Nos enfocamos en tres tipos de protocolos. Uno era para nuestra gente en la fábrica. Otro de las embarcaciones. Y otro de los proveedores. En el caso de las fábricas lo que se hizo fue instaurar campamentos y alquilar hoteles. La compañía ha invertido muchísimo dinero en cuidar a su personal. Es una política que nace desde el directorio. Se contrato a dos empresas para supervisar que las fábricas cumplan los protocolos y supervisar a los proveedores de alimentos para los trabajadores.
“El 95% de los gastos extra para atender los retos de la pandemia fueron físicos, no digitales, en eso ya se había invertido años atrás”
En el caso de las embarcaciones la estrategia era hacer burbujas. Estaban casi 20 días antes de subir al barco en un hotel para garantizar que estén limpios. Luego 90 días en barco: hasta final de temporada no bajaron. Además, se contrató un nutricionista para diseñar una dieta sana para cuidar el sobrepeso. Fue un régimen con profesor de educación física y dieta.
¿En la pesca peruana se acostumbra tener campamentos como en la minería?
Acá es diferente a lo que sucede en otros países. El pescado está muy cerca, en 4 horas regresa a tierra lleno y permite bajar a los pescadores a sus casas. Eso no se ha podido hacer con la pandemia. Se quedaron en barco. Se contrató doctores, incluso apoyo sicológico.
¿Y fue complicado adaptar a los proveedores a las nuevas reglas?
Es un tema de prueba y error. Hemos ido aprendiendo en el camino. Hay proveedores de insumos para las fábricas grandes, digitalizados, y otros más pequeños, que por ejemplo no tenían al principio permisos para circular. Tenemos un almacén central en el Callao y para recibir los insumos hemos tenido que usar nuestros propios medios de transporte. Normalmente el 20% se movía con camión propio, el resto tercerizado.
“trabajamos con eBIZ desde hace dos años. La subasta la vemos como un ‘Win to Win’, gana el proveedor y el comprador”
En esas semanas complicadas que nadie podía mover utilizamos transporte propio porque los materiales tienen que fluir como la sangre en el cuerpo. Fue complicado. Además, están los armadores [unos 100 barcos pequeños y mediamos que les brindan la mitad de su cuota de pesca]. A ellos les dimos protocolos, les hicimos toda la logística, les compramos las mascarillas, nebulizadores, etc. Todo lo que tenía mi barco, lo tenía el del tercero.
Entonces la orden del pedido circulaba por digital sin problema, pero la entrega física se complicó. ¿Cuánto de la inversión extra para adaptarse fue en temas digitales y cuanto en físico?
El 95% de los gastos adicionales han sido físicos, desde alquilar hotel, campamento, habilitar baños, mascarillas, etc. En la parte de tecnología solo requerimos el 5%. Algunos enlaces de Internet adicionales en la fábrica para poner Netflix, por ejemplo. La inversión que se venía haciendo desde hace años atrás nos sirvió hoy.
¿Cómo funciona su sistema logístico de compras?
Es un tema de estrategias que lo hemos ido desarrollando con el tiempo. La meta siempre ha sido automatizar la compra transaccional, simplificarla. Todos los esfuerzos en Exalmar en compras y logística han sido en ese sentido.
¿Combinan varias metodologías?
Según la estrategia se define la forma a emplear. Las compras repetitivas son por concurso electrónico. Las más complicadas se hacen como subastas, en eso trabajamos con eBIZ desde hace dos años. La subasta la vemos como un “Win to Win”, gana el proveedor y el comprador. Se trata de compras repetitivas que al consolidarlas a un año o dos permite al proveedor tener visibilidad de inventario, lo cual genera ahorros en costos que nos lo traslada a nosotros.
¿Cuánto les ha significado en ahorros implementar todos estos diferentes sistemas de automatización en las compras?
En los procesos de subastas hay ahorro de dinero y de tiempo, para nosotros y los proveedores. En los otros procesos de automatización también porque se genera en automático la orden de compra. Haciendo un balance, en los últimos dos años todas estas estrategias de automatización han permitido que el tiempo se reduzca en 30%, contando todos los procesos.
En cifras:
- 1.285 trabajadores
- 22 embarcaciones operativas
- 7 fábricas
- 77,7 mil toneladas de harina produjo en el segundo trimestre, 10% más que el mismo periodo del año anterior.
- 39% de la harina producida y en stock fue vendida
- 99% de su cuota ha sido capturada
- 17,8% es su participación en el sector, la más alta en su historia.
- 3er lugar en participación de mercado tuvo en el 2019
- 11% fue el crecimiento de sus ventas gracias a un alza del 244% en la comercialización de productos para consumo humano directo.
- 10 proyectos con eBIZ ha realizado desde principios del 2019. Es cliente del Servicio eAuction (Subastas Electrónicas).
